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12 de octubre de 2017
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Marketing

¿De qué depende la rentabilidad de un negocio?

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En parte, de que seamos capaces de descomponerlo en estas 9 partes.

Como se menciona en una nota anterior, ver: ¿Querés que tu negocio sea más rentable?, el modelo de negocios debería ser la construcción previa para decidir si desarrollaremos un Plan de Negocios.

El primero de los 5 pasos que tenemos que tener en cuenta para construir un modelo de negocios es lo que se conoce como armado de ¨el lienzo¨. Este lienzo implica ser capaces de dividir a nuestro modelo de negocios en nueve módulos.

De manera gráfica, deberíamos ser capaces de completar un esquema como el siguiente:

 

Para completarlo podemos usar una pizarra de oficina, una hoja o armar nuestro propio esquema gráfico en un programa tan sencillo como Word. El objetivo del lienzo es que de manera sencilla podamos identificar las actividades clave dentro de las 9 partes principales que componen nuestro negocio.

Módulo 1: Segmentos de clientes. Es lo que en marketing denominamos segmentos de mercado. Son aquellos grupos de clientes a los que decidimos llegar y que describimos de una manera clara, porque todo lo que hagamos, será para generarle valor sólo a ellos. Hacemos referencia cuando hablamos de valor, al paquete de beneficios que le entregamos a través del producto/servicio que comercializamos y por el cuál están dispuestos a pagarnos. A este ¨paquete de beneficios¨ o ¨propuesta de valor¨ lo construimos a partir de las famosas 4P (Producto, Precio, Plaza y Promoción).

Por ejemplo, un negocio como un conocido restorán de la calle Juan B. Justo de nuestra ciudad, podría definirlo así:

Segmento 1: hombres y mujeres residentes en el gran Mendoza de 25 a 50 años, que desean juntarse con amigos y compartir una cena de comida típica argentina en un ambiente descontracturado.

Segmento 2: empresas Pyme mendocinas que desean realizar actividades corporativas (lanzamientos de productos, capacitaciones a empleados, cenas de fin de año, etc.) fuera de sus establecimientos. 

Módulo 2: propuestas de valor que la empresa ofrecerá a los segmentos de clientes que definió en el módulo 1. ¨para satisfacer sus necesidades o resolver un problema -reducir un esfuerzo, aumentar el placer, mejorar su imagen-¨[1], también causada por la novedad, personalización, diseño, precio, reducción de costos, reducción de riesgos, accesibilidad. Es conveniente que a la oferta de valor que pensamos ofrecer por segmento de clientes, la chequemos previamente a través de la simple herramienta de grupos de enfoque (que en la nota número 7 de esta columna, te explicaremos cómo usar sin problemas esta poderosa herramienta). Como resultado de los mismo, podremos detectar que las propuestas de valor del restaurante serían:

Segmento 1: un lugar instalado en otro polo gastronómico de la provincia, de fácil acceso, de menú basado en carnes muy diferente a la oferta existente, de excelente atención de los mozos, a un precio accesible.

Segmento 2: precio accesible para hacer uso de instalaciones cómodamente equipadas para actividades corporativas.

Módulo 3: canales de distribución. Los canales representan la forma en que los productos/servicios de la empresa llegan al cliente; se hace referencia a los canales de comunicación, distribución y venta. Los canales de este restaurante podrían ser: Instagram, Facebook, una aplicación propia del local, donde se pueda seleccionar la mesa a reservar, anticipar el dinero que podría salir la cena, los lugares disponibles en los alrededores para estacionar, etc.). Adicionalmente para el segmento de clientes 2, se podría agregar un encargado de ventas corporativas.

Módulo 4: relación con el cliente. Este módulo implica pensar un programa constante y diferenciado para cada segmento de mercado y enfocados a alguno de los siguientes objetivos: captación de clientes, fidelización de clientes, estimulación de las ventas -venta sugestiva-.

Acá vamos a salirnos un poco del negocio restaurante, sólo porque en sectores de negocios aún más complicados y menos diferenciados, esto es absolutamente alcanzable para las Pymes. Tal es el caso de un lubricentro, también de nuestra ciudad, que ofrece servicios integrales para el automotor (alineación, balanceo, cambio de lámparas, lavado, etc.), no sólo de cambio de filtros y aceite. Con el claro objetivo de fidelizar, a los clientes que llevan a cambiar aceite y filtros y desean esperar su auto, les ofrecen distintas opciones de café de máquina de manera gratuita, banquetas para sentarse mientras esperan, un cupón para hacer usado en un lavado gratis del vehículo, servicio cambio de luces de posición de manera gratuita, diversas formas de pago y horario corrido que incluye domingos al medio día. Y aprovechan esa espera para comentar de manera los demás servicios por la empresa. De esa forma logran fidelizar (y diferenciar su paquete de beneficios), sin recurrir a las ¨nefastas¨ guerras de precio bajo.

Módulo 5: fuentes de ingresos. Las fuentes de ingresos se ven materializadas a través del precio que el cliente está dispuesto a pagar. Está íntegramente relacionado con cuánto valoran los segmentos de clientes la propuesta de valor de la empresa. Con cuan capaces hemos sido para diferenciarnos de la competencia. Próximas notas hablaran de cómo se pueden establecer precios más competitivos sin resignar rentabilidad. Y hablando de dinero, para ambientar más la nota, la recomendación es hacer correr en Spotify estos clásicos que hablan del vil metal.

Módulo 6: recursos clave.¨son los activos necesarios para ofrecer y proporcionar los elementos antes descritos¨[2]. Pueden ser físicos, intelectuales, humanos o económicos. En el caso del restorán podrían ser: chefs que elaboran los platos, decoración del local, capacidad financiera para ofrecer medios de pago sin recargos para el cliente, etc. Este listado, debe ser lo más exhaustivo posible, porque nos empieza a dar una idea real de ¨cuánto nos va a salir¨ el desarrollo de los primeros 5 módulos de nuestro modelo de negocios.

Módulo 7: actividades clave. Según Osterwalder son ¨las acciones más importantes que debe emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione. La actividad clave del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software, una de las actividades clave de la consultora McKinsey es la resolución de problemas.¨Las actividades clave de nuestro restaurante analizado podrían ser la comodidad del ambiente, la innovación en el menú y los detalles para probar sin costo que se le ofrecen a los clientes mientras esperan su cena. Lo que es considerado una actividad clave va a variar para cada modelo de negocios en particular.

Módulo 8: asociaciones clave. Representan la red de proveedores y de socios importantes para el funcionamiento de nuestro modelo de negocio. Esta asociatividad puede deberse a diversos motivos - optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos-, según sea el objetivo de la asociación pueden darse cuatro formas de asociaciones: alianzas estratégicas entre empresas no competidoras, coopetición o asociación estratégica entre empresas competidoras, joint ventures o empresas conjuntas para crear nuevos negocios y relaciones cliente-proveedor con el objeto de asegurar la fiabilidad de los suministros. Este tipo de asociaciones son muy útiles sobre todo para Pymes y micro-emprendimientos, donde los recursos monetarios y humanos suelen ser muy escasos. Para el caso de nuestro restorán, podría realizar una alianza con un frigorífico proveedor y desarrollar la semana de la carne argentina (¡si sos un catador de carne, no te la podés perder!), donde se ofrezca cada día un plato principal diferente, utilizando cortes de carne no muy conocidos entre los argentinos.

Módulo 9: estructura de costos. Según todo lo anteriormente planteado, al llegar a esta instancia la empresa ya tendrá claro qué es grasa -gasto- y qué es músculo -costo- en el que se incurrirá al decidir trabajar con un modelo de negocio determinado. Osterwalder plantea que ¨tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen un costo. Estos costos son relativamente fáciles de calcular una vez que se han definido los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. No obstante, algunos modelos de negocios implican más costos que otros. Las compañías aéreas Low Cost, por ejemplo, han desarrollado modelos de negocio completamente centrados en estructuras de costos reducidos¨.

Así deberíamos terminar con un grafiquito como el siguiente:

Modelo de negocio del iPod / iTunes de Apple.

 

Es muy recomendable que el lienzo sea impreso en un formato grande, para quienes van a construirlo puedan anotar los elementos del modelo con notas autoadhesivas o rotuladores. 

Nos despedimos hasta la próxima nota, en donde trataremos el paso número 2, que nos permitirá mejorar el desarrollo de nuestro modelo de negocios, para ser más rentable.

[1] Los 5 Pasos del Turismo Experiencial. Lloreda (2016)
[2] Generación de modelo de negocios. Osterwalder, 211.

Mgter. Paz Rego
Gerente de Comunicación y Marketing
CraneandoT
Mendoza - Buenos Aires - Montevideo - Santiago

Blog: www.pazrego.com        

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